지난 3 28실리콘밸리의 한국인 2017’ 컨퍼런스가 열렸습니다. 이번 테마는실리콘밸리를 넘어 세계로 나아가는 우리들이었습니다. 실리콘밸리의 채용과 LPM (Localization Project Manager) 등 자세히 들어보기 어려웠던 내용들이 포함되어 있어 돋보인 자리였습니다. 임정욱 Startup Alliance 센터장님의 소개말처럼, 혁신의 현장인 실리콘밸리를 한국인들의 육성으로 들어 보는 데 의미가 있는 시간이었습니다.


Link 1. ‘Startup Alliance의 명강연들 - 실리콘밸리의 한국인


Image 1. 실리콘밸리의 한국인 2017



실리콘밸리인이 바라본 한국 스타트업 (Troy Malone, Weebly Vice president)

한국어 전공, 한국 선교사 생활. 이것만이 한국이 좋은 이유는 아닙니다. 한국에는 깊은 역사와 언어, 그리고 독특한 문화가 있습니다. ‘우리를 강조하는 한민족입니다. ‘식사 하셨어요?’, ‘안녕하세요?’ 같은 인사는 전쟁과 일제 식민지를 거친 역사와 무관하지 않습니다.

91년에 바라본 한국은 크게 성장할 거라 생각했습니다. 예쁘지는 않았지만 항상 깨끗한 동네 수퍼마켓을 보며 직업 윤리를 느꼈습니다. 사람들은 열심히 일하고, 자신의 일에 자부심을 가지고 있었습니다. 교육과 성공에 대한 갈망 역시 한국의 성장을 이끈 중요한 동력이었습니다. 

(지난 시대, 지난 세대는 교육의 수혜를 분명히 받았습니다. 하지만 현재의 교육이 앞으로의 발전과 성장의 발목을 잡는 것은 아닐지 우려가 됩니다.)



Image 2. ‘구멍가게’ 출처: 이미경의 그림이야기, 2013-9 (http://www.leemk.com/)



한국인 채용을 진행하면서 Resume를 검토하면 완벽합니다. 그러나 막상 Resume에 큰 신경을 쓰지 않습니다. 이미 (Resume 상으로) 훌륭한 지원자들이 많기도 하고, Resume가 비슷하기 때문입니다. 교육은 더 이상 ‘Differentiating factor’가 아닙니다. Weebly CEO가 지원자를 인터뷰 할 때 일 이외의 관심사를 묻습니다. 관심사의 깊이가 있는지를 봅니다. 영화를 좋아한다면 영화가 어떻게 인생을 바꾸었는지를 봅니다. 깊은 관심사는 아이디어를 만드는 능력과 연결됩니다. 따라서 중요한 것은 하는 것입니다. 관심 있는 일을 하는 것입니다.

두려움 없이 하고 싶은 말을 해야 합니다. 동료의 말이 상처가 아니라 도움이 되고, 서로 생각을 나누어야 합니다.

 

“If you and I always agree, one of us is irrelevant.”

 

우리에게는 겸손이 미덕입니다. 미국은 다릅니다. 자신이 성취한 것을 알리는 데 두려워하지 말아야 합니다. (Sell yourself) 물론 자기 말만 하라는 것은 아닙니다. 

(Evernote 재직 시절 저희 회사에 방문해 강연해 주신 적이 있습니다. 이 때도 ‘Going Local’의 중요성을 역설했습니다.)


Link 2. ‘Making the Modern Space, Troy Malone Evernote 이야기



실리콘밸리 VC가 바라본 한국 스타트업 (Paul Yoo, 500 Startups CFO)

500 Startups 3억 달러 규모의 자본으로 1,800여 개 포트폴리오사에 투자하고 있습니다. 한국에서도 150억 규모의김치 펀드를 조성해 Pre-Series A에 투자하고 있습니다. 현재 29개의 포트폴리오사가 있으며, 한 해 최대 15 Startup에 투자하고 있습니다. 한국의 Startup에 투자하는 이유는 1) 우수한 재능과 교육 2) 인프라 3) 충분한 투자 자금 4) 적극적이고 혁신적인 정부 5) 기업가 정신입니다.

80% 이상의 Startup이 실패한다는 점은 불편한 진실입니다. 투자 자금은 풍부하지만 막상 투자 받는 일은 굉장히 어려운 일입니다. (대기업이 아닌) Startup에서 일하는 것이 부끄러울 것은 없습니다. 미국에서는 문화적으로 무슨 일을 하는지, 어디서 근무하는지는 크게 중요하지 않습니다.

Startup이 실패를 피할 수 있는 방법이 몇 가지 있습니다.

- 특히 초기에는 이익을 되도록 신경 쓰지 말고 대신 매출 증대에 힘써야 합니다. 충분히 고객을 확보하고 서비스가 성숙하면 이익은 언제든지 확보할 수 있기 때문입니다.

- Startup Founder는 똑똑한 사람들입니다. 하지만 때로 자존심을 세우면서 조언을 구하지 않을 때가 있습니다. 아무리 똑똑해도 마케팅, HR, 세일즈 등 모든 분야의 전문가일 수는 없습니다. 필요할 때 주저 없이 도움을 구해야 합니다. 이런 맥락에서 투자자에게 재무 상황을 주기적으로 공유하고, 적시의 피드백을 받는 것이 중요합니다. 최대한 투명해야 합니다.

한 푼 아끼려다 큰 돈을 잃을 수 있습니다. 밤낮 없이 일하는 구성원들을 행복하게 하는 것은 중요합니다. 비용 절감을 위해 피자 회식에도 인색해 한다면, 구성원들의 행복을 무너뜨릴 수도 있습니다.

시장은 변합니다. 갑자기 투자금이 필요할 수도 있습니다. 급한 상황에 투자를 받으려 하면 Negotiating power가 낮을 수밖에 없습니다. 따라서 돈이 필요 없을 때 투자를 받아야 합니다.



분명 실패할 수 있습니다. 실패하면 주저앉는 대신 일을 만들어야 합니다. 자신만의 기업 문화를 만들어야 합니다. 기업가로서의 경험을 십분 활용해야 합니다. 투자자들은 경험이 많은 창업자를 좋아하기 때문입니다. 더불어 투자자, 창업가 커뮤니티 등 의미 있는 관계를 유지해야 합니다. 창업가임을 즐기는 것도 중요합니다. 실패해야 교훈을 얻을 수 있는 법입니다.

 

“The fool didn’t know it was impossible, so he did it.”

- Anonymous


 

글로벌 하드웨어 스타트업으로 실리콘밸리에서 성장하기 (노범준, AWAIR CEO)

AWAIR의 미션은 하루에 2~3만 번 숨을 쉬고 90% 이상의 시간을 보내는 실내가 가장 건강하고 쾌적한 공간의 되도록 하는 것입니다. AWIR는 아토피, 숙면, 집중력 등에 영향을 주는 미세먼지와 이산화탄소, 새집증후군이 발생시키는 유기 화학물, 온도, 습도 등을 측정합니다. 맞춤 솔루션을 제공하는 것이 목표입니다.

NYT2012년 기사인 ‘A Hardware Renaissance in Silicon Valley’ Foxconn 같은 중국의 제조사들이 Startup에게 제조를 서비스화 할 수 있음을 보여 주었습니다. (http://www.nytimes.com/2012/08/26/technology/silicon-valleys-hardware-renaissance.html) 이후로 Startup에게 양산의 길이 다양하게 열리고 있습니다. 더불어 크고 작은 Fund들이 Hardware Startup에 투자를 늘리기 시작했습니다. Nest, Oculus, GoPro 등의 기업들에 인재들이 모였습니다.

Hardware가 어려운 이유가 있습니다. 문제 발견- PoC- Engineering / Design 검증 - Prototype - 양산 - 검증 - 배송 등의 과정에 최소 6개월이 걸립니다. (Hardware에 국한되는 이야기는 아니지만) Reid Hoffman Startup을 시작하는 것을 다음과 같이 묘사했습니다.

 

“Throwing yourself off the cliff and assembling an airplane on the way down… trying to get something that flies…”

‘Reid Hoffman Discusses Founding LinkedIn’, Bloomberg, May 9th, 2013 

 

그럼에도 불구하고 속도와 품질 두 마리 토끼를 잡았습니다. 아두이노 Prototype을 최대한 빨리 벗어나 기꺼이 돈을 지불하고 구입하겠다는 고객을 발굴하는 것에 최우선을 두었습니다. 50대의 베타 제품이 2시간만에 품절되었습니다. 그렇게 확보한 팬들은 강력한 불씨가 되었습니다.

중국을 선택하지 않았기 때문에 가능했습니다. Hardware는 의사소통이 중요합니다. PRD가 매일 바뀌는 상황에서 변경 사항을 우리가 원하는 속도로 정확히 전달하기가 쉽지 않았을 것입니다. 한국에서 제조 파트너를 찾았습니다. 서로에게 중요한 파트너가 되는 것, 그리고 한국 제조 생태계를 활용하는 것에 대해 많은 고민을 했습니다.

수 많은 노이즈 중에 어떻게 우리만의 목소리를 드러낼 수 있을까? 그것이 바로 브랜드입니다. 양산을 아무리 잘 해도 잘 팔지 못하면 생존할 수 없습니다. Feature Benefit 너머, ‘숨을 쉬었을 때 기분이 좋은’ Brand Idea를 실현하기 위해 노력하고 있습니다. Amazon Review와 평점이 고객이 주는 점수, 그것이 브랜드의 총점이라고 생각합니다.


Image 3. 한 마트에 진열된 수 많은 브랜드들



내부 디자인팀 또한 강력한 경쟁력입니다. 디자인-마케팅-브랜딩의 강력한 연결 고리가 차별적 우위를 만듭니다필요한 인재를 적재적소에 두고, 함께 성장하는 것이 중요합니다. 30%의 시간은 리크루팅에 사용합니다Hardware는 상당히 오래 걸리는 게임입니다. 장기전을 준비해야 합니다.


 

패널 토크 #1

인재, 문화

(노범준님) 실리콘밸리로 꼭 와야 하는지 질문해 보세요. 그리고 왜 도전해야 하는지도 함께 생각해 보세요. 한국에서 시작해 한국 시장에서 할 일을 충분히 하고 있는데, 글로벌에서도 동일한 문제를 해결할 수 있을지 확인해 봐야 합니다.

실리콘밸리에 진출한다면 어떤 인재를 모을 수 있을지도 중요합니다. 경쟁을 통해 미션에 딱 맞는 인재들을 모을 수 있어야 합니다. 그래야 그들이 또 다른 인재를 데려오고, 성장의 기반이 됩니다.

(Troy) 한국에 오면 한국 음식을, 인도에 가면 인도 음식을 먹습니다. 음식은 문화의 일부입니다. 그 곳이 한국 사람들을, 한국 고객들을 만날 수 있는 곳이기 때문입니다. 지하철을 타면 사람들이 모바일로 무엇을 하는지 관찰합니다. 실리콘밸리에서 50마일만 나가 보면 다양하고 진정한 시장을 만날 수 있습니다. 

자신만의 스토리 만들기

(Troy) 하나의 안정적인 직업으로 더 이상 평생을 가지는 못합니다. 대부분의 Startup이 실패함을 알지만, 정말 대단한 경험입니다. 열심히 공부해 Resume 채우는 것은 나를 다르게 만들지 못합니다. 어떻게 해야 자신을 Attractive하게 만들 수 있을지 생각해 보기 바랍니다. 그리고 도전하고 실행하세요.

(Paul) 자신만의 관심사를 찾는 것이 중요합니다. 비록 많은 돈을 벌지 못하더라도 두려워하지 말고 경험해야 합니다. 그리고 나서 자신만의 스토리를 만들면 됩니다. 어디선가 시작을 해야 합니다.

(노범준님) 갑이 아닌 을이나 병의 위치에서도 일할 수 있는 기회를 가져 보세요. 일은 사람이 하는 것입니다. 사람들과 함께 있는 상황에서 동료들, 파트터와 함께 일할 수 있는 능력은 전세계 공통입니다. 사람을 이해하고 함께 일할 수 있는 능력을 키워야 합니다.


 

실리콘밸리에서 펀딩 받기 (이승윤, Radish CEO)

무조건 맨땅에 헤딩해서는 안 됩니다. 실리콘밸리에서는 Technical Cofounder가 없으면 VC가 명함도 안 받아 주는 경우가 있습니다. 샌프란시스코는 빈민가에 사는 것도 많은 돈이 듭니다. Deck MVP 정도는 준비해 두어야 합니다.

2015년에 런던에서 바이라인을 창업했습니다. 저널리즘의 글로벌 수도인 런던에서 네트워크가 훨씬 유효했습니다. 실패는 아니었지만 비저과 부합하지 않아 서비스를 양도했습니다. 실리콘밸리에 재도전했습니다. 런던은 Tech의 개발도상국이지만, 실리콘밸리는 Tech의 글로벌 수도입니다. Seed Round에 소요되는 시간도 6개월과 2주로 천지 차이입니다.

첫 도전과 달랐던 점은 1년 간 고생하면서 맷집을 쌓았다는 것입니다. 유능하고 경력 있는 CTO Tech Team을 갖게 되었고, 영국인, 한국인, 옥스포드 출신 창업자들과 교류했습니다.

두 세 명의 투자자에 매달리는 Sniper 대신, 투자 계획서를 많이 뿌리고 들이대는 Machine gun이 되어야 합니다. 물론 투자가 확정되면 그들을 십분 활용해야 합니다.

 

실리콘밸리에서 실패하기 (윤정섭, methinks CEO)

Team, Product, Market. 이 세 가지를 정하고 사업을 시작해야 합니다. Cofounder를 찾는 데 6개월의 시간을 보냈습니다. 덕분에 스노우볼처럼 좋은 인재들이 모였습니다. Startup의 구성원은 이 중 하나를 할 수 있어야 합니다. 그런 인재들이 모였습니다

 

Can you code?

Can you draw?

Can you fund?

 

Social game을 만들고 싶어 5억의 투자금을 모았습니다. 2014년에 론칭해 초기 결과는 좋았지만, Retention이 좋지 않았습니다. 금새 투자금이 줄어 1억 남았습니다. Product 전략을 수정했습니다. 하지만 인력이 빠져나가기 시작했습니다. 타겟인 도시에 거주하는 지적인 2-30대 여성을 머리 속에 그려 봤지만 그들을 직접 만나 보지 못했습니다. 첫 번째 실패에 모든 것이 혼란스러웠습니다.

2014년에 두 번째 실패를 경험했습니다. 3백만원이 남아 회사 접는 결정을 고민하게 되었습니다.

2015년에 Beta Launch를 했습니다. 고객이 될 만한 사람을 찾기가 어려웠습니다. Pivot을 통해 Startup이 고객을 이해하는 데 도움을 주는 사업을 시작했습니다.


 

미국땅에 헤딩하기 (김성겸, Teamblind Manager)

미국에 진출하게 된 이유는 230만의 한국 시장과 크기가 다르기 때문이었습니다. Tech 기업 종사자만 670만에 이릅니다. 일단 사람들을 만나 보기로 했습니다. LinkedIn에 들어가 타겟 기업들을 적어 보고, InMail을 보내 만나 보기도 하고, Facebook Mutual Friend를 검색해 지인들에게 소개를 부탁하기도 했습니다. Meetup에도 참석하면서 최대한 미국 사람들을 많이 만나려 했습니다.

하지만 쉽지 않았습니다. 사업에는 지인이 아니라 친구가 필요했습니다. 문화적 차이가 생각보다 컸으며, 친구가 아닌 지인들이 도와줄 Motivation이 없는 것은 당연한 일이었습니다. 이 방법은 아니라고 판단해 방향을 바꿔 한국 사람들을 만났습니다. 시애틀로 이동해 지인들의 소개로 Amazon Tech 기업들의 직원들을 만났습니다. 마침 NYT에서 Amazon의 사내 문화에 관한 민감한 내용을 다뤘습니다. (https://www.nytimes.com/2015/08/16/technology/inside-amazon-wrestling-big-ideas-in-a-bruising-workplace.html?_r=0) 이 사건을 계기로 블라인드에 컨텐츠가 올라오기 시작했습니다. 이어 Yahoo의 대량 감원, Microsoft LinkedIn 합병, Uber 스캔들이 이어졌습니다. 호의적인 사용자 피드백을 받을 수 있었습니다.



 

패널 토크 #2

실리콘밸리의 다른 점

(윤정섭님) 한국에서 매니저는 답을 줘야 하는 위치입니다. Startup Founder는 정답을 주지 않아도 되고, 불만을 들을 수도 있는 위치입니다.

(김성겸님) 한국에서는 서클이 있으면 누가 들어오는 것에 배타적인 경우가 있습니다. 실리콘밸리는 다양한 사람들로 구성되어 있으며, 만나면 LinkedIn, Facebook으로 연결하면서 무엇을 서로 도울 수 있는가에 대해 대화를 나눕니다.

(이승훈님) 영국은 시니컬한 게 지적인 것으로 이해됩니다. 하지만 미국은 ‘Why not?’이라 말하며 시도를 권합니다. 다만 엔지니어들은 분명한 커뮤니케이션과 공유, Ownership을 중요하게 생각하는 점에서 크게 다르지 않습니다.

 

실리콘밸리의 스피드 (안익진, Moloco CEO)

Google에서 일종의 사내 벤처라 할 수 있는 YouTube Android 경험을 통해 실리콘밸리의 속도를 처음으로 체험할 수 있었습니다. 스피드가 유지되는 조직만이 성장할 수 있습니다.

Startup에게 가장 힘든 순간 중 하나는 사람들이 떠날 때입니다. Startup이 힘들 걸는 것을 알고 온 사람들임에도, 느려지는 순간 그들은 떠납니다. 생각했던 속도로 성장하지 않을 때 그들은 넘치는 기회를 향해 떠납니다. 그 만큼 스피드는 매우 중요합니다.

미국에서는 Startup Startup과 일해야 한다는 말을 많이 합니다. 대기업과 일하는 것이 Startupd에게는 위험 요소가 될 수 있습니다. 대기업은 1년 단위로 결정이 바뀔 수 있습니다. Startup에게 좋은 파트너는 신속히 움직일 수 있는 파트너입니다. 파트너쉽의 기준은 크기가 아닙니다. 스피드입니다. 그런데 요즘은 대기업들이 Startup보다 더 빠르게 움직일 때도 있습니다. 계약을 사흘 만에 마치는가 하면, 계약서도 없이 담당자가 Budget을 결정하고 일을 시작하기도 합니다. 크건 작건 스피드를 내지 못하면 좋은 파트너가 아닙니다.

 

실리콘밸리의 Hiring이 궁금하다 (배수현, Magic Leap Principal Engieer)

Google에 입사할 때 던졌던 질문이 하나 있습니다. ‘Google은 어떻게 이렇게 잘 될까?’ 답을 찾는 건 어렵지 않았습니다. 사람을 잘 뽑는 것이었습니다. Marissa Mayer, Jeff Dean, Sheryl Sandberg 같은 대단한 분들이 Google 출신입니다. 사람을 뽑는 과정을 End to End로 참여하면서 채용 과정을 배워 봤습니다. 상식적으로 알고 있는 것과 실제 채용에는 차이가 있음을 발견했습니다.

인재 채용을 데이트에 비유하곤 합니다. , 얼굴, 헤어스타일 등의 기준을 세우고 이상형을 머리 속에 그려 봅니다. 이상형을 만나면 데이트 신청을 합니다. 하지만 대부분 응하지 않습니다. 회사는 학교, 학점, 자격증, 봉사 등의 기준을 세우고, 그에 맞는 사람을 채용하려 합니다.

실리콘밸리 기업들은 다릅니다. 원하는 사람을 콕 집어 채용합니다. 엔지니어의 예를 들면 기술, 수학, 학점, 대화와 소통 능력, 협업, 스트레스 관리, 학습 능력이 매우 중요한 요소들입니다.

어떤 직원을 뽑고 싶으신가요? 절대적 기준은 없습니다. 하지만 분명한 정의를 내려야 합니다. 어떻게 평가할지를 다른 회사나 학교의 기준을 따라서는 안 됩니다. 자신만의 기준을 만들어서 인터뷰 시에 평가할 수 있어야 합니다.

인재가 확실할 때만 뽑아야 합니다. 이 사람이 입사해서 정말 잘 할 수 있다는 판단이 들 때 뽑아야 합니다. Filler로 빈 자리를 채워서는 안 됩니다. B급 인재는 다른 B급 인재를 데리고 오는 법입니다. 입장을 바꿔 지원자 입장에서도 떨어졌다고 실망하지 말고 다시 도전해야 합니다.

엔지니어는 엔지니어가 채용합니다. 원하는 사람을 명확히 정의하고, 어떤 사람을 뽑을지 교육합니다. 지원자는 자신을 뽑아야 하는 이유를 제시해야 합니다.

집단 결정이 없으면 인종, 학교, 국적 등의 편견이 개입할 수 있습니다. 따라서 여러 팀에서 결정에 참가하며, 증거에 입각해 결정합니다.

훌륭한 인재는 제 발로 걸어 들어오지 않습니다. 훌륭한 인재라 판단되면 글어 오려는 노력을 해야 합니다. 네트워크를 통해 인재를 발굴하고, 오랜 시간 공을 들여야 합니다. 

(Google People Operations SVP였던 Laszlo Bock의 저서 “Work Rules”에서도 Google의 인재 채용의 원칙을 보여 주고 있습니다. 인상적인 대목은 HR 비용의 대부분을 채용에 사용한다는 점, 인재 채용에 타협과 서두름은 금물이라는 점입니다.)

Link 3. ‘Work Rules’ 


Image 4. Work Rules




패널 토크 #3

Google을 떠난 이유

(배수현님) 배우는 속도가 느려질 때, 그리고 회사가 편해질 때 떠나야 하겠다고 생각했습니다.

(안익진님) 시간이 지나 회사가 원하는 프로젝트를 찾고 Director를 설득해 현실로 바꾸는 방법을 알게 되었습니다. 그런 일을 반복할 수도 있었겠지만, 나만의 아이디어를 나의 힘으로 실현해 보고 싶다는 생각이 들었습니다. 막상 Google을 나오니 실리콘밸리가 커다른 Google 같이 느껴졌습니다. Director 대신 투자자를 설득하는 것입니다. 회사가 No라고 하면 더 이상 진행하기 어렵지만, 밖에서는 No라고 한 투자자 말고 다른 투자자를 만나면 되니 더 좋은 점도 있었습니다.

 

(이야기를 들으면서 『당근농장 이야가) 생각났습니다. Career를 중간 점검 할 때 꼭 생각해 봐야 할 점입니다.)


다음  가지에 해당하면 당장 회사를 그만 두는  좋겠다고 말이다.

첫째회사에서  배울 것이 없다는 생각이 들면 당장 회사를 그만둬야 한다그런 회사를 다니다간 큰일 난다하루하루가 개인의 인생에 마이너스가 되고인생을 낭비하는 일이기 때문이다.

둘째일을 통해서 성장할 생각이 없다면 내일부터 나오지 마라이런 생각을 가진 사람은 고객과 동료들 그리고 회사에  손해를 끼치게 된다성장할 생각이 없는 사람은 스스로를 조직의 부속품처럼 한계 짓고기계적으로 일을 처리할 것이다의욕이나 열정이 없는 사람은 주변 사람들까지 기운 빠지게 한다.

『당근농장 이야기』, Page 115 노상충끌리는책



Implication

지난 4년 간 실리콘밸리의 한국인에 참석하면서, 실리콘밸리의 동향을 살펴볼 수 있다는 점이 좋았습니다. 더불어 개개인의 도전과 성공의 생생한 에세이를 들으면서, 저의 현재를 짚어 보고 미래를 그려볼 수 있어 뜻 깊은 시간이었습니다.




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